Не только раздельный сбор: как внутренние клубы METRO меняют компанию

Когда компании говорят об ESG, чаще всего вспоминают отчеты, уменьшение выбросов и управление отходами. Но на практике устойчивость начинается гораздо раньше — не с показателей, а с людей. С того, как они взаимодействуют друг с другом, какие инициативы запускают и насколько готовы выходить за рамки своих должностных ролей. 

 Один из признаков зрелой компании — способность сотрудников выстраивать горизонтальные связи и самостоятельно создавать проекты, которые влияют на бизнес.  В METRO сделали ставку именно на это — и получили неожиданно прикладной результат.

Экосистема клубов вместо формальных активностей

В компании с численностью более 10 000 сотрудников постепенно сформировалась полноценная экосистема внутренних сообществ. Сегодня в METRO действует более 10 клубов — от спортивных до профессиональных. И это не формальные активности «для галочки», а живые объединения с собственными целями, инициативами и ощутимыми результатами.

 Важно, что эти клубы не управляются «сверху». Они растут изнутри: сотрудники сами становятся их амбассадорами, вовлекают коллег, развивают направления и берут на себя ответственность за результат.

Вот лишь часть того, что создали сами сотрудники:

•  Спортивные клубы – беговой, футбольный, баскетбольный, велосипедный. Коллеги из разных отделов вместе готовятся к марафонам, выезжают на заезды и поддерживают друг друга на стартах;
• Книжный клуб – обсуждают новинки бизнес-литературы и классику, приглашают внешних спикеров, записывают подкаст для внешней аудитории о том, как развиваться благодаря книгам в разных профессиях;
• Фотоклуб – для тех, кто любит снимать, и тех, кто хочет научиться;
• Экологический клуб – системно занимаются улучшением экопрактик внутри офиса и контролируют их реализацию;
• Клуб зооволонтеров – сотрудники ездят в приюты, гуляют с собаками и помогают животным;
• Клуб дегустаторов – перед тем как продукт выходит под собственной торговой маркой METRO, его оценивают сотрудники. Это является важной частью внутренней системы контроля качества;
• Клуб электронной торговли – посвящен обучению сотрудников в сфере маркетинга, автоматизации и цифровых трендов.

Каждый клуб – это микро коллаборация. Люди, которые в обычной жизни никогда бы не пересеклись (логист, маркетолог, менеджер по закупкам, бухгалтер), начинают творить и решать задачи вместе.

 Экоклуб как драйвер системных изменений

Экологический клуб METRO – один из примеров внутреннего объединения. Его участники занимаются улучшением экологии офиса: от внедрения раздельного сбора на рабочих местах до просвещения коллег.

 Опираясь на опыт компании в ESG (к примеру, проект по сбору текстиля с партнером «Зеленая Капля» – собрали более 40 тонн текстиля за прошлый год, или контейнеры для пластика и алюминия с партнером Ecoplatform в торговых центрах), экоклуб переводит корпоративную политику в понятные повседневные действия. Например, они следят, чтобы переработка действительно работала, а не превращалась в имитацию.

Как беговой клуб переписывают правила внутренней конкуренции

 К примеру, у участников бегового клуба – ежемесячные цели по километражу, темпу или регулярности тренировок. Они договариваются с собой и друг с другом: в этом месяце набегать 100 км, в следующем – улучшить время на пятикилометровке. Коллеги, которые раньше взаимодействовали только через почту, начинают общаться напрямую. Этот опыт совместного планирования, доверия и ответственности постепенно переносится и в рабочие процессы.

Книжный клуб как внешний подкаст и стратегическая аналитика 

 На первый взгляд может показаться, что книжный клуб – это просто чтение по интересам. Но в METRO он работает глубже: это еще и полноценный внешний подкаст. Участники не только обсуждают новинки бизнес-литературы и классику, но и вместе разбирают реальные стратегии по развитию бизнеса, анализируют, как меняется рынок, и приглашают для этого внешних спикеров. Так внутреннее сообщество превращается в открытую площадку, где сотрудники из разных направлений делятся практиками, которые напрямую влияют на адаптивность компании. 

Почему это работает?

На первый взгляд, клубы — это про вовлеченность. Но на практике — это про устойчивость бизнеса. Когда сотрудники учатся взаимодействовать вне иерархии, снижаются внутренние барьеры. Коммуникация становится быстрее, решения принимаются проще, а совместные проекты запускаются легче.

При этом формируются общие ценности — не декларируемые, а проживаемые на практике. Люди начинают чувствовать свою причастность к компании, видеть результат своих инициатив и влиять на процессы.

В долгосрочной перспективе это делает бизнес более гибким, живым и устойчивым к изменениям.

И, возможно, именно такие «неформальные» механики становятся сегодня одним из самых точных индикаторов того, насколько компания готова к будущему.